Dobroczyńca Roku 2019

D O B R O C Z Y Ń C A R O K U ↗ 12 Zaangażowanie tomoże przybierać różne formy, takie jak: wsparcie finansowe, rzeczowe i w postaci usług czy wolon- tariatu pracowniczego. Może być realizowane na różne sposoby – od wsparcia (np. z funduszu darowizn) konkretnych organizacji czy instytucji społecznych na ich prośbę, przez własne programy grantowe czy partnerstwo z wybranymi fundacjami i stowarzyszeniami, do budowania długofalowych programów prospołecznych realizowanych bezpośred- nio przez firmę lub powołane przez nią fundacje korporacyjne. Niezależnie jednak od formy zaangażowania jest to część większej całości, która wiąże się z zarządzaniemprzedsiębiorstwem i jego wpływem społecznym. Warunki powodzenia Pierwszym krokiem ku takiemu zarządzaniu jest zdefiniowanie własnego wpływu na otoczenie – zarówno tego po- zytywnego, jak i negatywnego. Programy społeczne powinny uwzględniać ten podział – wzmacniać pozytywne od- działywanie, zmniejszać lub eliminować to negatywne. Inny będzie wpływ społeczny czy ekologiczny firmy produku- jącej żywność, inny dostawcy energii, inna skala oddziaływania będzie dotyczyć lokalnego przedsiębiorcy, inna – firmy globalnej. Tak więc wyzwanie, które stoi przed organizacją, to powiązanie zaangażowania społecznego ze strategią rozwoju firmy i zdefiniowanie konkretnych celówprogramów, wktóre przedsiębiorstwo się angażuje. Dla banku logicz- nym kierunkiem działań społecznych będzie edukacja finansowa, dla sieci handlowej – akcja edukacyjna zachęcająca do niemarnowania żywności, a dla firmy telekomunikacyjnej – działania na rzecz bezpieczeństwa dzieci w internecie. Określając cele swojego działania na rzecz dobra publicznego, powinniśmy wziąć pod uwagę zarówno te społeczne, jak i biznesowe – ważne dla firmy i jej pracowników. Zastanówmy się dobrze, co jest naszym celem społecznym – czy chcemy zwiększać świadomość na temat danego zjawiska, czy problemu społecznego, czy coś więcej – zmie- nić zachowania beneficjentów naszych programów, nauczyć ich, jak radzić sobie z konkretnym problemem. Jakie korzyści widzi w tym programie firma? Czy program ma budować tylko jej pozytywny wizerunek, czy też zmienić relacje z lokalną społecznością, budować lojalność i zaangażowanie pracowników? Od tego bowiem, jak określimy swoje cele, będzie zależeć, w jaki sposób będziemy oceniać, czy zostały osiągnięte, a więc jakie przyjmiemy kryteria sukcesu danego działania. Kolejnym wyzwaniem jest mierzenie efektywności zaangażowania społecznego i sprawdzenie, czy skutki naszego działania przewyższają koszty poniesione na jego realizację. Jedno z możliwych podejść opiera się na klasycznej analizie nakładów i wyników (nakłady → wyniki → skutki → wpływ). Ważnym elementem tego procesu jest analiza sytuacji wyjściowej – jeśli coś chcemy zmienić, zmniejszyć czy zwiększyć, musimy wiedzieć, jaki jest nasz stan po- czątkowy. To prosta zasada, o której często nie pamiętamy albo którą traktujemy po macoszemu, ograniczając się do ogólnych danych na temat problemu, który chcemy rozwiązać. Tymczasem dobra diagnoza zawiera podpowiedzi na temat mierników, które możemy stosować, czy wskaźników, które chcemy zmienić – warto więc poświęcić temu procesowi należytą uwagę. WYMIARY I MIARY ZAANGAŻOWANIA SPOŁECZNEGO